SHARE

maswig-682005

Saturday, September 17, 2011

Sudah jadi kelaziman, bahkan merupakan keharusan bagi perusahaan untuk menetapkan strategi bisnis. Menjelang berakhirnya tahun takwim perusahaan mulai menugaskan para manager membangun strategi untuk tahun berikutnya. Banyak upaya dan sumber daya yang dibelanjakan untuk hasilkan strategi, bahkan tak sedikit perusahaan yang menyewa konsultan untuk membangun strategi bisnis agar lebih berhasil di tahun – tahun ke depan. Dan menjelang tahun baru, jadilah strategi yang pembuatannya menghabiskan beratus jam kerja, mengerahkan semua eksekutif, dan tak jarang harus meninggalkan kantor beberapa hari hanya untuk rapat pembahasan strategi bisnis. Akan tetapi, setelah tahun takwim mulai berjalan, strategi bisnis baik yang dikerjakan sendiri ataupun yang dikerjakan konsultan, tak jarang yang berakir hanya sebagai buku tesrsimpan rapi tampak indah dilemari pajangan. Perusahaan tetap saja dikelola dengan gaya dan selera para pemimpinnya. Segala materi yang dibahas di ruang rapat, ditulis sebagai dokumen perusahaan, seolah tak membekas sama sekali. Manajemen perusahaan jarang atau bahkan tak pernah meninjau kembali untuk melihat apakah hasil yang dicapai, atau kebijakan operasional yang dijalankan sudah sesuai dengan strategi yang ditetapkan di awal tahun. Jika seperti ini kondisi yang terjadi, beberapa hal yang layak dipertanyakan; seperti adakah strategi yang dibangun sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan? Apakah semua personal memiliki komitmen untuk menerapkannya, apakah pimpinan perusahaan memberikan komitmen untuk menjalankannya, dan adakah mekanisme pengendalian serta pengukuran kinerja sehingga setiap orang di dalam lingkungan perusahaan dapat dengan mudah mengetahui prestasi dan kinerjanya masing-masing, setiap orang dapat mengukur apakah kinerjanya sesuai dengan target yang menjadi kewajibannya?

Artikel ini dimaksudkan untuk membahas bagaimana mengukur kinerja individu, kelompok, department, divisi dan perusahaan pasca diimplementasikannya strategi bisnis. Bila sumber daya utama perusahaan (pasokan bahan baku, brainware, modal, sistem dan prosedur, serta teknologi) sudah dimiliki, sasaran semua jangka (pendek, menengah dan panjang) sudah ditetapkan, strategi bisnis sudah dibuat? apalagi yang diperlukan? apakah yang sudah dimiliki saat ini menjadi jaminan teraihnya sasaran dan sukses perusahaan? rasanya belum jaminan. lalu apa dan bagaimana yang mesti disempurnakan?

Secara umum, individu dan atau organisasi senantiasa ingin terus tumbuh menjadi lebih baik dari masa – masa sebelumnya. Peningkatan kapasitas individu, kelompok kerja, atau organisasi tak mungkin terlaksana kecuali ada suatu cara untuk mendapatkan umpan balik (fedback), yang didapat dari suatu mekanisme pengukuran. Bagi perusahaan yang ukuran bisnisnya, jumlah asetnya, jangkauan usahanya, bidang usahanya, sejarah dan track record masa lalu sudah mencapai nilai tertentu sehingga layak dikategorikan sebagai perusahaan menengah dan besar, dapat dikatakan memiliki hampir semua syarat yang dibutuhkan perusahaan tersebut untuk tetap eksis alias survive sampai kurun waktu yang masih panjang ke depan. Pertanyaan pertamanya, apakah sekedar survive? jawabnya tentu TIDAK, apalagi bila memerhatikan kompentensi dan sumber daya yang dimilikinya, suatu perusahaan sah-sah saja bercita – cita menjadi yang terbesar di sektor yang digelutinya. Tak hanya terbesar ukuran bisnisnya namun pula terbesar dari profitabilitas dan pertumbuhan bisnis dari tahun ke tahun.

Ambillah perusahaan pemegang konsensi eksplorasi migas sebagai contoh untuk kita telaah strategi dan bagaimana mengukur kinerjanya. memerhatikan sifat produknya, di sisi output rasanya tak perlu susah payah bagi perusahaan untuk menjual migas hasil produksinya. Tak usah repot-repot pasarkan ke luar negeri, pasar domestik masih membutuhkan energi migas dalam jumlah sangat besar, bahkan rasanya tak akan pernah surut. Artinya, di sisi marketing dan sales perusahaan migas tak terlalu habiskan effort dan energi besar untuk memastikan produknya laku terjual. Jika di sisi output tak perlu banyak risau, di mana mesti perlu perhatian besar?

Jawab singkatnya di faktor produksi, atau segala sesuatu yang berkaitan dengan operasional. apa tantangannya di sini? Banyak. Di antara yang banyak itu ada satu yang ingin saya sampaikan karena – rasanya sangat penting, dan mudah-mudahan belum tersorot oleh “lampu strategi bisnis” yang sudah dikembangkan, sehingga tulisan ini menjadi bermanfaat. satu yang saya maksud adalah secara konsisten mengembangkan dan mengaplikasikan alat ukur (parameter) kinerja.

Parameter kinerja? Ya. Kinerja individu, kelompok kerja, department, divisi hingga korporat perlu diukur dengan benar, konsisten, kontinyu dan konsekuen. Ukuran kinerja dapat dikelompokkan ke dalam dua type dasar: yang terkait dengan hasil (output atau luaran seperti keunggulan daya saing, kinerja keuangan, kinerja produksi, dan kinerja pemasaran), dan yang fokus pada input penentu hasil (determinant inputs) seperti kualitas, fleksibilitas, dan pemanfaatan sumberdaya (resource-based), dan inovasi. Hal  ini menyiratkan bahwa kerangka pengukuran kinerja dapat dibangun di sekitar konsep hasil dan penentunya.

Mengapa kinerja perlu diukur dan perlu mendapat perhatian ekstra? bukankah selama dan sekarang ini perusahaan telah menerapkan Key Performance Indicators (KPI)? dan berbagai alat ukur kinerja manajemen lainnya? apanya yang perlu diperbarui? Benar bahwa perusahaan telah menerapkan berbagai management tools untuk memberikan gambaran pencapaian dan prestasi. Persoalannya, adakah secara konsisten laporan kinerja tersebut digunakan sebagai fedback bagi improvement? layaknya peralatan instrument di pabrik memerlukan feedback sebagai sarana kendali proses? apakah kinerja individu, kelompok kerja, departmen dan divisi disajikan setiap periode secara terus menerus, sehingga upaya perbaikan, jika terjadi penurunan atau penyimpangan, dapat segera diindentifikasi, dikoreksi dan dilakukan tanpa menunggu sampai akhir tahun pada saat performance appraisal untuk menentukan merit, kenaikan gaji maupun promosi. ini yang saya sebut sebagai continuous performance managament system yang kemudian disinergikan dengan management control system atau sistem pengendalian managemen.

Yang perlu diperhatikan, disukai atau tidak, disadari atau dilupakan, pengukuran merupakan langkah pertama dari perbaikan (improvement). Perbaikan sebaiknya dilakukan setiap waktu atau segera setelah diketahui terjadi defect, tak harus menunggu berakhirnya suatu periode operasi. Dengan mengukur kinerja manajer tahu posisi relatif terhadap target atau mengetahui apakah strategi bisnis yang ditetapak di awal tahun telah secara optimal dijalankan. Para manager memegang data prestasi masing-masing untuk mengetahui posisi kinerjanya relatif terhadap orang lain, kelompok lain, maupun terhadap sasaran perusahaan. Bila prestasi pada suatu periode operasional di bawah target, pimpinan di atasnya akan mengingatkan agar lebih giat, menambah input dan atau memerbaiki proses kerja sehingga kinerjanya dapat kembali on track.

Monitoring kinerja di lapangan relatif mudah dilakukan seperti halnya monitoring kinerja proses operasional di fasilitas produksi yang sudah terotomatisasi. Pertanyaannya, apakah juga mudah (dan kalau mudah apakah sudah dilaksanakan) melakukan monitoring, evaluasi dan perbaikan kinerja terhadap staf di kantor? Di mana variabel ukur tak sepenuhnya dengan mudah diakses (muncul sendiri dari proses) atau diukur (karena sifatnya yang kualitatif) atau hal-hal lain yang menyebabkan rendahnya objektivitas dalam pengukuran.

Jika demikian, lantas bagaimana merancang dan membangun sistem pengukuran kinerja, khususnya bagi mereka yang sifat pekerjaannya terus menerus, susah diukur secara kuantitatif? Berbagai teori dan metoda pengukuran kinerja telah disorongkan oleh pakar dan praktisi manajemen. Beberapa di antaranya dapat diterapkan untuk semua jenis kegiatan usaha, dan beberapa lainnya hanya cocok untuk jenis bisnis tertentu. Secara umum ada 20 item yang layak menjadi perhatian dalam merancang dan menerapkan sistem pengukuran kinerja, yakni sebaiknya:

  1. sederhana dan mudah digunakan,
  2. tujuan pengukuran terdefinisi dengan jelas dan mudah dimengerti  oleh semua personel,
  3. memberikan umpan balik yang cepat,
  4. mencakup semua elemen terkait (internal, external, finansial dan nonfinansial),
  5. dikaitkan dengan peningkatan kinerja (performance improvement) tak hanya monitoring,
  6. memperkuat (kembali) strategi perusahaan,
  7. berhubungan dengan sasaran perusahaan untuk jangka pendek, menengah dan panjang,
  8. cocok dengan budaya organisasi (perusahaan),
  9. tidak ada konflik dengan sistem lain yang sudah berjalan,
  10. terintegrasi secara horisontal dan vertikal dengan struktur korporat,
  11. konsisten dengan reward and recognition system yang berlaku di perusahaan,
  12. fokus pada apa yang penting bagi customer,
  13. fokus pada dinamika persaingan di mana perusahaan ikut menjadi partisipan,
  14. mengupayakan identifikasi dan pengurangan limbah atau kelebihan bahan baku (waste) guna mencegah kemubaziran,
  15. membantu dan mendorong percepatan kapasitas perusahaan dalam proses pembelajaran (organization learning),
  16. membantu terciptanya konsensus untuk lakukan perubahan tatkala harapan pasar/customer berubah atau strategi dan prioritas mendorong perusahaan melakukan hal-hal berbeda dari yang sedang berlaku,
  17. evaluasi secara proporsional peran individu dalam kelompok, peran kelompok dalam department, peran departmen dalam divisi dan divisi dalam korporat,
  18. seoptimal mungkin gunakan ukuran numerik yang terstandar untuk semua sasaran perusahaan,
  19. selalu tersedia untuk di-review setiap saat dibutuhkan,
  20. lakukan secara konsisten baik perusahan dalam kondisi lancar maupun turbulen, bukan secara insidentil, hanya apabila muncul situasi genting.

Guna memenuhi harapan di atas,  sistem pengukuran kinerja perlu memiliki:

  1. kumpulan data (data base) dan metoda penghitungan kinerja, baik yang diukur secara kuantitatif maupun kualitatif yang kemudian dikonversi menjadi kuantitatif, yang terdefinisi dengan jelas;
  2. sarana yang dapat mengenali perbedaan lokasi, unit kerja yang sifat dan kondisi kerjanya berlainan, hindari mentalitas “one size fits all”;
  3. mekanisme re-evaluasi secara periodik untuk mengetahui apakah sistem pengukuran kinerja yang berlaku masih sesuai dengan lingkungan kompetitif yang terus berubah;
  4. kemampuan untuk mengidentifikasi kompetisi, melokalisir area yang bermasalah secara cepat dan akurat, membantu perusahaan dalam memperbaharui objektif strategik dan dalam pembuatan keputusan taktis guna mencapai sasaran dimaksud, dan menyediakan fedback sesudah keputusan diimplementasikan; serta
  5. kemampuan untuk memastikan kompatibilitas ukuran kinerja pada setiap fungsi dan level.

Esensinya, dengan semua elemen/lapisan kinerja diukur maka akan tercipta suatu organisasi yang performance-nya top, soalnya kalau kinerja dari satu elemen rendah, karena dideteksi dengan cepat, maka corrective action dapat segera diambil untuk memperbaikinya. Akhirnya, karena lingkungan usaha dan perekonomian terus berubah, manajer perlu secara terus menerus meninjau dan menyempurnakan sistem pengukuran kinerja yang digunakan. Kegagalan dalam modifikasi dapat menghambat kemampuan organisasi untuk menjadi pelaku bisnis yang efektif dan efisien. *****

Taman Rempoa Indah, 17 September 2011

NO COMMENTS

LEAVE A REPLY